Czy kiedykolwiek musiałeś przygotować Zapytanie Ofertowe (RFP) i czułeś się niepewnie co do tego procesu? Może nie jesteś project managerem ani product ownerem, a jednak oczekuje się od ciebie zdefiniowania rozwiązania i określenia precyzyjnego harmonogramu, takiego jak:

Faza 1: Wydanie RFP do wybranych dostawców
Faza 2: Termin składania ofert
Faza 3: Prezentacja ofert przez wybranych dostawców
Faza 4: Wybór dostawcy
Faza 5: Rozpoczęcie projektu
Faza 6: Uruchomienie strony internetowej

Wiele organizacji korzysta z RFP przy współpracy z zewnętrznymi dostawcami, aby zachować kontrolę nad budżetem, harmonogramem i wynikami. Jednak nowoczesne metodyki rozwoju produktów, takie jak Lean Product Process, Design Thinking i Double Diamond, pokazują, że taka kontrola jest często iluzoryczna. Metodyki te akceptują niepewność, zamieniając ją w hipotezy, które są testowane i weryfikowane w całym procesie rozwoju.

Nawigacja między przestrzenią problemu a przestrzenią rozwiązania

Wspólną zasadą tych metodologii jest znaczenie zrozumienia i zdefiniowania problemu przed przystąpieniem do rozwiązań. Ta faza, znana jako definiowanie problemu.

Według Dana Olsena wiele nowych produktów nie odnosi sukcesu, ponieważ zespoły przechodzą bezpośrednio do przestrzeni rozwiązań, nie eksplorując gruntownie przestrzeni problemu.

Rola RFP w procesie rozwoju

Proces projektowania Double Diamond, jest przykładem tego podejścia. Dzieli proces na dwie główne fazy, każda z nich reprezentowana jest przez diament:

Problem (pierwszy diament):

• Myślenie dywergencyjne: Zrozumienie problemu poprzez odkrywanie i badania.

• Myślenie konwergencyjne: Definiowanie problemu na podstawie uzyskanych informacji.

Rozwiązanie (drugi diament):

• Myślenie dywergencyjne: Generowanie potencjalnych rozwiązań.

• Myślenie konwergencyjne: Testowanie i wdrażanie wybranego rozwiązania.

Wiele RFP wpada bezpośrednio w przestrzeń rozwiązania i stosuje podejście wodospadowe, prezentując mapy, szkice funkcjonalności i harmonogramy, co prowadzi do kilku problemów:

• Pracownicy organizacji, często niewyszkoleni w projektowaniu produktów, próbują zdefiniować pracę w przestrzeni rozwiązania.

• Dostawcy muszą dostosować swoje oferty do tych wcześniej zdefiniowanych parametrów, potencjalnie pomijając kluczowe spostrzeżenia z przestrzeni problemu i koncentrując się na wygraniu projektu, a nie na najlepszym rozwiązaniu.

Optymalizacja wykorzystania RFP w rozwoju produktów

Aby lepiej dostosować RFP do nowoczesnych praktyk rozwoju produktów, rozważ następujące strategie:

RFP dla procesu

Skoncentruj się na tym, jak dostawcy podejdą do twojego wyzwania biznesowego, zamiast określać rozwiązanie. Stwórz RFP na podstawie ich procesu i przykładach wcześniejszych projektów, a nie konkretnych harmonogramach i budżetach.

RFP dla fazy definiowania problemu

Jeśli twoja organizacja wymaga szacunków budżetowych, użyj początkowego RFP do eksploracji przestrzeni problemu. Pozwala to dostawcom na dostarczenie realistycznych szacunków i unikanie zaangażowania zasobów w rozwiązywanie potencjalnie błędnie zidentyfikowanych problemów.

RFP dla rozwiązania

Gdy jesteś pewny definicji problemu, wydaj RFP dla rozwiązania. Zawiera ono wszystkie wnioski z badań przestrzeni problemu, aby skutecznie kierować dostawcami.

Łączenie problemu i rozwiązania

Żądaj propozycji, które obejmują zarówno definicję problemu, jak i część rozwiązania. To podejście fazowe może prowadzić do prototypów lub kierunków projektowych, a następnie do oddzielnego RFP dla wdrożenia technicznego.

Dostosowanie RFP do rodzaju innowacji

Rozważ rodzaj innowacji, którą realizujesz:

• Innowacja rdzeniowa: Ulepszanie istniejącego produktu na istniejącym rynku, wymagające minimalnej weryfikacji.
• Innowacja sąsiadująca: Tworzenie nowego produktu na istniejącym rynku, wymagająca umiarkowanej weryfikacji.
• Innowacja przełomowa: Opracowanie nowego produktu na nowym rynku, wymagająca intensywnej weryfikacji.

Dla innowacji rdzeniowych może wystarczyć minimalna eksploracja przestrzeni problemu, podczas gdy innowacje sąsiadujące i przełomowe wymagają gruntownej pracy w przestrzeni problemu.

Podsumowanie

RFP są standardem w procesach organizacyjnych, prosząc dostawców o proponowanie rozwiązań. Jednak zarówno definiowanie problemu, jak i znajdowanie rozwiązań to skomplikowane zadania wymagające specjalistycznych umiejętności i doświadczenia.

Dostawcy często korzystają z uproszczeń przy przygotowywaniu RFP, co może prowadzić do suboptymalnych wyników. Choć RFP mogą pomóc kontrolować budżety i harmonogramy, przyjęcie bardziej elastycznego podejścia zgodnego z nowoczesnymi praktykami rozwoju produktów może prowadzić do lepszych wyników dla twojej firmy i klientów.